home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME: Almanac 1995 / TIME Almanac 1995.iso / time / 051694 / 05169927.000 < prev    next >
Encoding:
Text File  |  1995-02-24  |  8.9 KB  |  173 lines
  1. <text id=94TT0632>
  2. <title>
  3. May  16, 1994: Computers:A Blue Chip Case of Blues
  4. </title>
  5. <history>
  6. TIME--The Weekly Newsmagazine--1994                  
  7. May  16, 1994  "There are no devils...":Rwanda       
  8. </history>
  9. <article>
  10. <source>Time Magazine</source>
  11. <hdr>
  12. COMPUTERS, Page 71
  13. A Blue Chip Case of Blues
  14. </hdr>
  15. <body>
  16. <p>     As the crisis eases at IBM, departures and dissent keep the
  17. company in turmoil
  18. </p>
  19. <p>By John Greenwald--Reported by Bernard Baumohl and Thomas McCarroll/New York and
  20. David S. Jackson/San Francisco
  21. </p>
  22. <p>     Will the real IBM please stand up? In recent weeks the struggling
  23. computer giant has stunned Wall Street with surprisingly strong
  24. first-quarter profits and has watched its stock price soar.
  25. Along with those gains, Big Blue has rolled out lines of powerful
  26. business computers that the company hopes will help to spearhead
  27. its comeback over the long haul; the versatile large and midsize
  28. machines can handle anything from banking transactions to running
  29. factory floors. "I think the worst is behind IBM," says Richard
  30. Zwetchkenbaum, who watches the firm for International Data Corp.
  31. John Coyle, a computer analyst for Standard & Poor's, concurs:
  32. "This is a better IBM company, one that is focused on increasing
  33. shareholder value."
  34. </p>
  35. <p>     And yet IBM remains tormented, as factions within the world's
  36. largest computer maker (revenues: $63 billion) fight for its
  37. very soul. Just last week Robert Corrigan, 53, whom IBM watchers
  38. credit with turning around the company's vital personal-computer
  39. business, abruptly declared he would take early retirement next
  40. month. The announcement marked the second high-level departure
  41. in as many weeks. Earlier, Gerald Czarnecki resigned as the
  42. IBM executive in charge of slashing the company's bloated work
  43. force and unbuttoning its culture, amid reports that he had
  44. been proceeding too slowly to please his superiors.
  45. </p>
  46. <p>     Worse yet, critics question whether IBM has truly developed
  47. a plan that will enable it to compete in the long run against
  48. feisty and fast-moving rivals at home and abroad. While chairman
  49. Louis Gerstner, 52, has revamped the company's finances in remarkably
  50. short order since he arrived a year ago from RJR Nabisco, observers
  51. both inside and outside IBM remain concerned about his lack
  52. of computer savvy. (At his first press conference after being
  53. named IBM chairman, Gerstner conceded that he did not know the
  54. brand of laptop he used.) Charles Ferguson, a consultant based
  55. in Cambridge, Massachusetts, and co-author of the book Computer
  56. Wars, argues that IBM under Gerstner still clings to outmoded
  57. technology out of fear of alienating its vast base of existing
  58. customers who have invested heavily in the older systems. "Somewhere
  59. between one and four years from now the company is going to
  60. enter another period of crisis that will be technological, and
  61. not fixable by financial and organizational changes," Ferguson
  62. predicts.
  63. </p>
  64. <p>     Gerstner is candid about the dissension within IBM's ranks as
  65. he seeks to rebuild the glory of a once all but invincible firm
  66. that has lost nearly $16 billion over the past three years.
  67. "There are still some very, very senior people in this company
  68. that I don't think have bought into the new IBM," Gerstner told
  69. Time in an interview last month. According to a recent survey
  70. of IBM executives, "We've got half of our senior management
  71. group that is excited and committed, first to the need for change
  72. and second to the type of changes that we're beginning to implement
  73. here. And then we've got another half that is in what can best
  74. be described as a denial phase, or a `Well, I'm O.K., but everybody
  75. else is a problem.' So they haven't bought into the concept
  76. that they want to be part of the solution."
  77. </p>
  78. <p>     The solution has so far been excruciating to many inside the
  79. company. In the past year IBM has shuttered plants, sold a division
  80. that made military and aerospace equipment, and phased out 45,000
  81. jobs, or 15% of the work force. Such painful reductions have
  82. pared $2.8 billion from IBM's expenses, and were the main reason
  83. behind its $392 million profit in the recent first quarter.
  84. The bloodletting hasn't ended yet: the company plans to cut
  85. an additional 35,000 workers over the next two years.
  86. </p>
  87. <p>     Gerstner has been no kinder to hallowed IBM traditions than
  88. to workers who have lost their jobs. Upon his arrival he swiftly
  89. dismantled a 10-member top-management committee that often stifled
  90. action, and began talking directly to employees through electronic
  91. mail. At the same time, Gerstner scrapped former chairman John
  92. Akers' plan to chop IBM into thirteen units that would function
  93. as nearly autonomous companies and thereby gain some of the
  94. responsiveness that comes with smaller size. But Gerstner, who
  95. last week reorganized his sales force, estimated at 40,000,
  96. along industry lines to try to match up with customers' needs
  97. rather than their geographic location, believes that big can
  98. work too if everyone pulls together. "We're a team," Gerstner
  99. says, "and at the end of the day there's only one scoreboard
  100. up there, and our only name on the scoreboard is IBM."
  101. </p>
  102. <p>     Gerstner's freewheeling style has prompted some lightning-fast
  103. decisions that might never have been made under past IBM regimes.
  104. In a little-publicized meeting last month with Chinese Vice
  105. Premier Zou Jiahua at the company's headquarters in Armonk,
  106. New York, Gerstner sensed that a tentative agreement was about
  107. to stall out over small but unresolved details. Instead of haggling,
  108. Gerstner declared, "There's no need for further study. We want
  109. to implement; we want to do things. I want action. Let's sign
  110. the agreement." That blunt approach won Zou over. Result: IBM
  111. and China last week unveiled a deal calling for the American
  112. company to link about 500 Chinese cities in a nationwide data
  113. network.
  114. </p>
  115. <p>     But the fate of IBM will ultimately rest on its ability to outpace
  116. smaller and so far nimbler competitors like Compaq and Dell
  117. Computer. To return to full health, IBM must breathe new life
  118. into its most important business: large mainframe computers,
  119. whose sales collapse in the 1980s brought on the company's crisis.
  120. IBM must also maintain the vitality of its so-called minicomputers,
  121. which can perform some of the same functions as mainframes but
  122. are less costly. In its latest lines of computers, however,
  123. IBM has displayed not so much a fully formed vision of the future
  124. as an extension of past models aimed at bridging the gap between
  125. the company's older machines and those still to come.
  126. </p>
  127. <p>     Take the new generation of mainframes that IBM rolled out last
  128. month amid considerable fanfare. After five years of development
  129. and $1 billion of capital investment, the latest models replace
  130. bulky and outmoded systems with a design based on arrays of
  131. microprocessors--tiny computers on a chip--that can handle
  132. vast numbers of instructions simultaneously. But while these
  133. models are cheaper than the previous ones and can serve as hubs
  134. for the networks of PCs that many companies now favor, they
  135. are based on older microprocessors, rather than the souped-up
  136. PowerPC chips that IBM has been developing with Apple and Motorola.
  137. </p>
  138. <p>     The new chip itself has provoked bitter conflict within IBM.
  139. Among other things, IBM hoped the PowerPC would break the stranglehold
  140. that Intel has on the production of chips for IBM-compatible
  141. personal computers. The partners also sought to end the dominance
  142. of Microsoft as far and away the largest provider of the operating
  143. system, or master software, that runs the IBM compatibles. But
  144. Corrigan had loudly doubted the wisdom of the PowerPC strategy
  145. before he stepped down as head of the personal-computer business
  146. last week, arguing that Intel and Microsoft were too entrenched
  147. to be dislodged by the new chip.
  148. </p>
  149. <p>     The controversy provides a vivid example of the crosscurrents
  150. that roil IBM. It has a motley collection of computers and software
  151. that fail to fit comfortably together. IBM solved a similar
  152. problem in the 1960s when it launched a family of computers
  153. called the System/360, which were all compatible with one another.
  154. "IBM has to find a way to pull its product lines together into
  155. a coherent whole," says Stewart Alsop, editor in chief of the
  156. trade journal InfoWorld. "That's the question about Gerstner:
  157. Does this guy know enough about computers to know what makes
  158. a good product?" Microsoft chairman Bill Gates, who is both
  159. a supplier and a rival for IBM, puts it more delicately. "I
  160. don't think it's clear where IBM will be in three to five years,"
  161. Gates says, "but they've made a lot of progress in adjusting
  162. their cost structure and getting a new focus."
  163. </p>
  164. <p>     Critics derided Gerstner last summer for proclaiming that "the
  165. last thing IBM needs right now is a vision." These days, at
  166. least, no one doubts that Gerstner is in pursuit of one.
  167. </p>
  168.  
  169. </body>
  170. </article>
  171. </text>
  172.  
  173.